PEPE digital:masters 2017: Digitale Innovation

Bei den PEPE digital:masters 2017 sprachen wir mit Michael Koßmehl vom innovationLab der Frankfurter Sparkasse sowie mit Anna Steck und Sina Tagscherer von der Volksbank Bruchsal-Bretten eG über unterschiedliche Ansätze, um eine Digitale Innovation in Kreditinstituten voran zu treiben.

Bankkunden sind technisch immer versierter und erwarten von ihren Hausbanken ganz selbstverständlich digitale Kompetenz und zeitgemäße, technische Ausstattung. Doch reicht es hier meist nicht, einfach nur mit dem Status Quo der Branche mitzuziehen.

Egal ob Banking-App oder Payment-Dienst: Was im Alltag der Kunden schon lange zum Standard gehört, lockt niemanden hinterm Ofen, nur weil die regionale Bank auch endlich aufgewacht ist und fünf vor zwölf auf den fahren Zug aufspringt.

Um Kunden wirklich zu begeistern, müssen sich Kreditinstitute selbst daran machen, Innovationen voran zu treiben und neue, frische, unkonventionelle Leistungen vor dem Wettbewerb zu entwickeln.

Doch: wie soll das gehen, wenn in vielen Kreditinstituten so mancher Berater noch heute nicht erklären kann, was der Unterschied zwischen Push-TAN und SMS-TAN ist? Braucht es besondere Mitarbeiter, um Innovationen in der Finanzbranche voran zu treiben? Oder müssen diese nur aus ihrem Dornröschenschlaf wachgeküsst werden?

Ist es überhaupt ratsam, Ideen nur im eigenen Saft zu entwickeln, oder sollte man lieber von Anfang an die Kundschaft mit einbeziehen? Ideen zu entwickeln, mutig zu sein, Experimente zu starten, deren Ausgang noch niemand kennt – das scheint so ganz untypisch für eine stark regulierte Branche, in der sich dutzende Fachabteilungen immer wieder gegenseitig absichern und Mut oft als unnötiges Risiko geschmäht wird.

Wer geht am Ende als Sieger aus dem Konkurrenzkampf hervor? Die innovativen Produktentwickler, die regelmäßig unbekannte Pfade beschreiten? Oder die Sicherheitsfanatiker, die lieber nur Lösungen einsetzen, die vom Verband ausgiebig getestet und für massenkompatibel befunden wurden?

 

FFE media: Wo kommen Ihnen privat die besten Ideen? Unter der Dusche oder beim Bügeln?

Michael Koßmehl: Unter der Dusche singe ich lieber. Die Ideen kommen eigentlich immer dann, wenn man sie gar nicht gebrauchen kann. Vor allem, wenn man nichts zum Notieren hat. Der ein oder andere kennt das vielleicht: Man kann nachts einfach nicht einschlafen, weil einem die eine Idee immer und immer wieder durch den Kopf geht. Der beste Tipp: aufschreiben! Dann schlafen Sie sofort wieder ein.

Wozu braucht es in der Frankfurter Sparkasse einen extra Bereich für Kreativität?

MK: Ich habe immer das Gefühl, wenn man sich so ne Krawatte umschnallt, das macht den Kanal zur Kreativität zu. Man ist so stark in seinem Tagesgeschäft gefangen, dass dafür einfach kein Platz mehr ist.

Die Volksbank Bruchsal-Bretten eG versucht, die tagespolitischen Fragen ihrer Bank digital nicht nur mit den Mitarbeitern, sondern mit Hilfe der Mitglieder zu klären. Wie tiefgreifend ist diese Mitbestimmung wirklich?

Sina Tagscherer: Die Ideensammlung an sich ist sehr tiefgreifend. Wir überlegen uns, was wir mit dem Projekt erreichen möchten und was wir von unseren Mitgliedern und Mitarbeitern erfahren wollen. Dann lassen wir der Kreativität freien Lauf und geben keine Ideen vor. Über die Ideen, die dann kommen, lassen wir abstimmen.

Anna Steck: Wir wollen die Teilhabe, das Mitbestimmen, das Mitgestalten einfach erlebbar machen. Das können wir analog schon sehr gut. Jetzt wollen wir das auch digital machen.

Wie entscheiden Sie bei der Frankfurter Sparkasse, für welche Problemstellungen im InnovationLab Lösungen erdacht werden?

MK: Unsere Herausforderungen kommen aus der Mitte der Sparkasse. Das kann aus einer Filiale kommen oder aus einer Abteilung, die ihre Erträge sichern möchte. Wir kommen immer dann zum Einsatz, wenn die Lösung nicht feststeht. Dann machen wir einen kleinen Workshop dazu. Der dauert meist ein bis zwei Tage. Danach haben wir ein konkretes Zielbild, das auch schon mit Nutzerfeedback versehen ist. Und wir können sagen: jetzt nehmen wir die Investition in die Hand und setzen das mal um.

Wie lange und wie intensiv wird denn an solchen Projekten im InnovationLab gearbeitet?

MK: Wir werden immer in der Frühphase beteiligt. Erst machen wir initiale Workshops. Die dauern drei bis zehn Tage. Dann setzen wir ein agiles Projekt hinten dran, in dem eine Entscheidungsvorlage kreiert wird.

Wieviel digitale Kompetenz benötigen die Teilnehmer, um das Digitale Mitgliedernetzwerk zu nutzen?

AS: Um das Kalendermotiv zu bestimmen, benötigt man sicher keine digitale Kompetenz. Wir müssen selbst noch ausloten, wie viel digitale Kompetenz überhaupt da ist. Wir sind aber immer wieder überrascht, was für Feedback zu verschiedenen Themen kommt. Die aktivsten unserer Mitglieder sind im Altersbereich 55 aufwärts.

Wie zufrieden sind Sie mit der Beteiligung am Mitgliedernetzwerk?

AS: Auch wenn ein Use Case mal nur drei, vier eingestellte Ideen hat und vielleicht zwanzig Kommentare dazu abgegeben wurden, kann das trotzdem noch was richtig tolles sein. Ohne das Digitale Mitgliedernetzwerk hätten wir zu diesen Fragestellungen gar keine Rückmeldung. Wir wüssten gar nicht, was unsere Mitglieder dazu sagen. Jedes einzelne Feedback ist wichtig.

Mit welcher Kreativitätstechnik haben Sie die besten Erfahrungen gemacht?

MK: Mit dem Design Sprint nach der Methode von Google Ventures. Das Ganze geht über fünf Tage. Am ersten Tag versucht man die Herausforderung überhaupt mal zu verstehen und holt sich viel Feedback von Experten und Kunden ein. Am zweiten Tag geht man dann in die Lösungsfindung − und zwar jeder für sich selbst. Es ist wirklich überraschend zu sehen, wie viele unterschiedliche Lösungsansätze es für das gleiche Problem gibt. Über diese Ideen, die von den Teammitgliedern entwickelt wurden, wird dann am dritten Tag relativ still und demokratisch abgestimmt. Die besten werden zusammengemischt. Daraus entsteht dann am vierten Tag ein Klick-Dummy, den man den Kunden am fünften Tag zeigen kann. So hat man schon nach fünf Tagen eine 80-Prozent-Lösung für diese Herausforderung, die am ersten Tag noch total unklar schien.

Warum setzen Sie auf die Intelligenz der Gruppe, statt auf das Bauchgefühl eines Entscheidungsträgers?

MK: Wir haben uns bewusst gegen ein großes Team entschieden. Das hat sonst schnell den Geschmack von einem Elfenbeinturm, wo losgelöst vom Rest der Belegschaft Ideen entwickelt werden. Jeder hat den Drang etwas zu verbessern. Und auch wenn es für die Kollegen von außen ganz einfach aussieht: im Hintergrund ist das schwere Arbeit.

ST: Bei uns kommt die Motivation von unserem ur-genossenschaftlichen Prinzip: was einer alleine nicht schafft, das schaffen viele. Deshalb ist es uns auch so wichtig, gemeinsam an Ideen zu arbeiten und die Intelligenz der Gruppe zu nutzen.

Ihre Institute lösen innovative Fragen selbst – mit neuen, digitalen Mitteln. Warum warten Sie nicht einfach, bis Ihre Verbände was tolles entwickeln?

AS: Warten kann in manchen Feldern richtig sein. Ich glaube aber, dass wir schon lange genug gewartet haben. Irgendwann muss man dann einfach selber machen und aktiv werden. Es steckt viel Arbeit dahinter; ein Umdenken. Die Mitbestimmung ist keine Alibi-Veranstaltung. Man muss das Feedback aufnehmen, ernst nehmen und verarbeiten. Da gehört eine ganz offene Unternehmenskultur dazu. Das erfordert Mut. Wir zeigen ihn gerade.

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